De toekomst van leisure, daarover sprak Patrick Davidson tijdens een goed bezochte en inspirerende bijeenkomst van kennisnetwerk CELTH. Davidson zet al zijn charmes in als adviseur om zijn publiek te winnen. Onder die huid zit een slimme denker en soepele adviseur die makkelijk laat zien hoe je verandermanagement toepast. Een beetje onwennig was het voor sommige deelnemers die waren uitgenodigd door kennisnetwerk CELTH. Davidson vuurde regelmatig vragen op de groep af. Zonder heel kritisch de bal te spelen wist hij precies belangrijke processen te duiden. Het slot vormde een case study binnen de leisurewereld ; de realisatie van de wederopstanding van de drafrenbaan in Wolvega in amper 90 dagen.
Doen IS DE BESTE MANIER VAN DENKEN
Davidson is een tegenstander van overdaad aan managementtaal en kpi’s. Doen is de beste manier van denken, zo stelt hij. “We moeten weg van abstracte doelstellingen en vaag geformuleerde ambities van een directieteam. Mensen willen werken aan een missie die hen prikkelt, inspireert en uitdaagt. Waarbij duidelijk is wanneer je je werk goed doet. En je dus weet of je bijdraagt aan het succes. Bovendien wordt vaak onderschat hoe goed de eigen mensen zijn en hoe ze een bijdrage kunnen leveren.”
Hij houdt zijn opdrachtgevers en luisteraars drie punten voor als het gaat om grote veranderingen. “Vraag altijd aan jezelf: Wat zien we om ons heen gebeuren? Waar raakt ons dat? En wat doen we er aan? Daarbij wil hij van zijn luisteraars weten welke prestatie ze willen neerzetten en wat daarbij hun grote sprong wordt. En wat ze daar morgenochtend meteen anders in doen. De groep gaat aan de slag en tijdens een rondje door de zaal blijkt dat een sprong echt iets anders is dan ‘gewoon iets beter doen’. “Een sprong, dat is echt 10x beter, niet 10% beter. Vaak door iets te creëren dat er niet is, niet zozeer iets verbeteren in de marge. Denk aan de case van Citizen M (Davidson refereerde aan de spreker voor hem, Hans Meyer van Citizen M en Zoku).” De vraagstelling levert veel interactie op. Een aantal deelnemers komt met interessante uitdagingen waar ze voor staan en delen dit en public.
VERANDEREN MOEILIJK?
De praktijkwet van Davidson is dat de succesverhalen in bedrijven bijna altijd tot stand komen door wat hij de ‘startup mentaliteit’ noemt. De energie die vrijkomt van doorzetters die met veel vasthoudendheid de vonk van hun idee uitwerken. De lastige kant voor veel organisaties is dat bijna 70% van alle verandertrajecten mislukt. Dat is de antipode van de startup. “Dat was al zo in 1996 toen John Kotter dat publiceerde na veertig jaar onderzoek en dat is nog steeds zo, helaas. Die 70% blijft terugkeren en dat is zonde van de energie en tijd die mensen erin stoppen.” Raar genoeg heeft dat hoge mislukkingspercentage vooral een interne basis. De meeste ideeën stranden door het gebrek aan draagvlak bij de eigen medewerkers. Daarbij komt nog gebrekkig leiderschap en de traditionele managementaanpak die een grote dreun uitdeelt. Managers willen veranderingen beheersbaar maken en planmatig aanpakken. “Maar die manier van werken is uitgewerkt”, meldt Patrick.
Pas op: haaien
Het ontwikkelen van producten en diensten vergt soms een lange aanloop. Helaas voor het bedrijfsleven klopt het plaatje van het klassieke klokmodel bij de product levenscyclus niet meer. De kloklijn van de vorige eeuw is veranderd in de lijn die lijkt op een haaienvin. Snelheid is meer dan ooit een onmisbare competentie. Zelfs een soms lange aanloop wordt gevolgd door een korte termijn waarin geoogst moet worden. “Daarin moeten bedrijven wendbaar zijn om snel te kunnen opschalen én om snel te kunnen afschalen als de markt verzadigd is.” Davidson haalt een prikkelend voorbeeld aan van de flipperkast die werd weggevaagd door de Playstation. Dat zagen de fabrikanten van flipperkasten niet aankomen want een jaar eerder had de sector een recordjaar achter de rug. “Het staren naar cijfers levert je nooit een totaal beeld op. Je ziet immers niet wat je niet ziet. Daarom is het enorm belangrijk om klanten te blijven vragen wat ze nodig hebben en hoe tevreden ze zijn over je dienstverlening. En de flipperkast werd in een klap achterhaald door de Playstation, iets wat de game consoles daarvoor niet was gelukt.”
HET KAN ANDERS
Daarom pleit Patrick voor het boosten van prestaties. Want je hebt maar weinig tijd om echt succes te bereiken. Na de productlancering slaat de concurrentie snel toe. Sneller dan ooit moet de kassa rinkelen voordat de ‘crunch’ toeslaat. “En dan is het belangrijk dat je snel kunt afbouwen als bedrijf. De impact van enkele technologische innovaties zoals Uber is enorm. En kijk in eigen land ook eens naar gave initiatieven waarbij bestaande middelen beter worden ingezet, zoals Park Fly Rent (gratis parkeren op de luchthaven) en Tinker (taxiservice naar Schiphol). Die manier van denken, het delen van bestaande middelen, slaat aan. Het zal zoeken zijn naar een duurzame vorm en zekerheid heb je niet maar de denkwijze is goed. Een slimme dienstverlener bedenkt nu hoe dat weer beter kan. Mijn vader runde zo’n 40 jaar lang met succes een aantal reisbureaus en mijn zus heeft dat bedrijf succesvol getransformeerd naar deze tijd. Zij werkt zonder personeel maar gebruikt de tools die zij via Travel Counsellors tot haar beschikking heeft. Kortom, ondernemerschap blijft het verschil maken. Meer ondernemerschap, minder managen. Dat is ook de precies de insteek die Accor Hotels koos voor haar boost-programma. De toekomst van leisure die komt niet vanzelf, die creëer je zelf. Met je acties”
Daarmee komt hij terug bij de mentaliteit van de startup. “De vraag die je je moet stellen is, welke prestatie wil je neerzetten? Welke acties zijn dan nodig. En wat is de hefboom om dit voor elkaar te krijgen. De mensen in je bedrijf maar ook je klanten maken het verschil. Want met hen ga je die prestatie realiseren. De rode draad bij veranderprojecten is, waarin wil je uitblinken? Dat is toch een heel ander punt dan een managementdoel en een kpi. En precies daarvan hebben we er altijd zoveel. Zonder dat mensen ze kennen, laat staan ernaar handelen.”
Van vonk naar versterken
Daarvoor ontwikkelde Davidson samen met Hans van der Loo een veranderaanpak waarmee je na een intake heel gericht actie kunt ondernemen in 5 stappen. Een aanpak gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek van gedragswetenschapper John Norcross en verrijkt met het gedachtegoed van groeispecialist Verne Harnish:
1) Vonken. Een paar mensen zijn enthousiast over het idee om een topprestatie neer te zetten. Niet moeten maar willen is het uitgangspunt. Er wordt gekeken naar de momenten waaraan de organisatie zijn bestaansrecht ontleent en waarin de mensen uitblinken (vakmanschap, kernkwaliteiten). De positieve uitzondering staat centraal.
2) Voorsorteren. Werk het idee met een kleine groep uit en definieer messcherp wat je wilt bereiken. Benoem vooral welk hefboomgedrag ervoor zorgt dat de energie van deze groep wordt omgezet in prestaties.
3) Versnellen. Snelheid is nodig om het echt succesvol te maken en daarbij is meestal een vrijwel verticale sprong nodig. Plus vaak zit daar een doorbraak in het bij elkaar brengen van onverenigbare zaken. Doordat we uitgaan van de kwaliteiten van de betrokkenen, gaan mensen zelf aan de gang met het idee. Daarom is het belangrijk dat mensen de ruimte krijgen, ook in hun agenda. Ze werken de onderdelen uit en we scherpen deze bruikbare tussenresultaten samen aan tijdens zogenaamde boostsessies. Hierdoor boek je vooruitgang en trek je de aandacht van anderen.
4) Verbreden. De koplopers zijn de wegbereiders, maar de echte verandering ontstaat pas wanneer ook anderen geïnspireerd worden om mee te doen. Door goede kennisdeling ontstaat een sneeuwbaleffect. Tijdens deze fase kunnen collega’s en klanten ook aanschuiven.
5) Versterken. Zorg dat de lijn het goed kan overnemen en niet dat het doodbloedt, zoals zo vaak het geval is. Daarbij blijft snelheid belangrijk omdat in deze fase is het concept alweer achterhaald kan zijn.
“Vaak gaat een verandertraject fout, simpelweg doordat men niet begrijpt wat de bedoeling is en niet weet hoe men kan bijdragen of wat het oplevert”, legt Davidson uit en verwijst daarbij indirect naar de 70% mislukkingen die ontstaat door te weinig intern draagvlak. “Tijdens de verbredingsfase is het zaak om dat wat de kopgroep ontwikkeld heeft, echt ‘viral’ te maken binnen de organisatie. Zodat mensen, die eerst geen tijd hadden, er alles aan doen om ook aan te kunnen haken en deel te nemen. Omdat ze dat willen. We sluiten nooit mensen uit maar we beginnen met een kleine groep zodat we meteen meters maken en gaan ‘doen’.”
Case study: renbaan failliet en weer in 90 dagen opzetten
De deelnemers aan de CELTH-sessie mochten aan het werk met een inspirerende praktijkcasus. Met een groep gelijkgestemden reanimeerde Davidson de drafrenbaan van Wolvega. De drafrensport is zijn grote passie. In amper 90 dagen werd niet alleen een plan bedacht maar werd de turnaround ook meteen gerealiseerd. Hij vroeg de CELTH-kenniswerkers hoe zij dit bedrijf van de ondergang zouden redden zodat de drafsport gered kon worden. Daar kwam het netwerk verrassend dichtbij de bedachte oplossingen.
De uitgangspunten die het reddingscomité in Wolvega bedacht waren: 1) De drafsport moet terug op het niveau van topsport. 2) Internationale samenwerking is de enige weg voorwaarts. In Frankrijk groeit de drafsport en daarom naar dat land afreizen voor een onderzoek. 3) De baan is 365 dagen per jaar beschikbaar voor gebruik. Zoek naar andere functies.
Redding en leisure
De redding kwam door een samenwerking met de Fransen op het gebied van wedden op paarden. Dat leverde nieuwe inkomsten op waarmee een gehele beroepsgroep (trainers, rijders, fokkers en eigenaren) en de toeleverende bedrijven (hoefsmeden, veeartsen etc) werden gered. Met een klein team van amper 1,5 professional maar gesteund door 60 vrijwilligers werd een succesvolle doorstart gemaakt. Het publiek werd, onder de nieuwe identiteit Victoria Park Wolvega, getrokken met nieuwe evenementen, onder meer een optreden van de 3 J’s en door topwielrenner Johnny Hoogerland te laten fietsen tegen een drafrenpaard. Kortom, door evenementen te organiseren die je niet wilt missen. En inmiddels ligt er een pitch & putt-baan en worden de faciliteiten goed gebruikt, onder meer door Rabobank. Kortom, de energie van die groep mensen is overgeslagen op het Victoria Park”.
Voor meer uitleg, bekijk de reportage van Nieuwsuur over de redding van de drafbaan Wolvega.
https://nos.nl/video/2002735-drafbaan-wolvega-leeft-van-franse-gokkers.html
Foto Patrick Davidson door Iris Borst